Bonitätsprüfung im Vertrieb
Strategie & Positionierung →Die Bonitätsprüfung klärt vor dem Abschluss, ob ein Kunde zahlen kann und zahlen wird. Sie gehört in den Vertriebsprozess, nicht in die Nachsorge – denn der beste Zeitpunkt für die Frage nach dem Geld ist vor der Leistung.
Fachlich geprüft von Alexander Börsig · CEO B2B-Evolution GmbH · 25+ Jahre B2B-Vertrieb · Stand 2026-08-24
Der Auftrag, den man besser nicht gewinnt
Ein Auftrag mit Zahlungsausfall ist schlimmer als kein Auftrag: Die Kosten sind angefallen, die Kapazität ist verbraucht, das Geld fehlt. Bei zehn Prozent Umsatzrendite muss ein ausgefallener Auftrag durch das Neunfache an zusätzlichem Umsatz kompensiert werden – eine Rechnung, die jeden vermeintlichen Vertriebserfolg relativiert.
Trotzdem prüfen viele Vertriebe die Zahlungsfähigkeit erst, wenn die erste Rechnung platzt. Der Grund ist psychologisch: Im Abschlussfieber wirkt die Bonitätsfrage wie ein Misstrauensvotum gegen den eigenen Erfolg. Genau deshalb braucht sie einen festen, entpersonalisierten Platz im Prozess.
Prüfen mit Augenmaß und Stufen
Nicht jeder Auftrag braucht dieselbe Prüftiefe. Praktikabel ist ein Stufenmodell nach Risiko: Kleinaufträge bei etablierten Kunden laufen ohne Hürde; ab definierten Auftragswerten oder bei Neukunden kommen Wirtschaftsauskunft, Blick in veröffentlichte Abschlüsse und Zahlungserfahrungen dazu; bei Großprojekten zusätzlich Sicherheiten wie Anzahlung, Bürgschaft oder Warenkreditversicherung.
Neben den Zahlen zählen weiche Signale, die der Vertrieb zuerst sieht: häufige Ansprechpartnerwechsel, ungewöhnlicher Zeitdruck, auffällig geringes Interesse an der Leistung bei großem Interesse an Konditionen, Gerüchte im Markt. Verkäufer sind die Frühwarnsensoren – wenn man ihnen zuhört.
Bonität als laufende Aufgabe
Bonität ist kein Einmalbefund: Ein Kunde, der vor drei Jahren solide war, kann heute wanken. Deshalb gehören Bestandskunden mit hohen offenen Positionen in eine regelmäßige Überwachung – viele Auskunfteien bieten laufende Signale bei Verschlechterungen.
Die heikelste Situation ist der wichtige Bestandskunde in der Krise: Weiterliefern stützt die Beziehung und erhöht das Risiko; Stopp schützt die Bilanz und gefährdet den Kunden. Hier gibt es keine Formel, aber eine Regel: Die Entscheidung gehört auf Führungsebene, mit klarem Blick auf das maximal tragbare Ausfallvolumen – nicht in die stille Einzelentscheidung eines Verkäufers, der seinen Kunden retten will.