Harvard-Konzept im Vertrieb
Methoden & Gesprächsführung →Das Harvard-Konzept trennt Menschen von Problemen und Positionen von Interessen: hart in der Sache, weich zur Person, Entscheidungen anhand objektiver Kriterien. Für den Vertrieb ist es das Gegengift zu Feilscherei – und die Grundlage für Abschlüsse, die Beziehungen tragen.
Fachlich geprüft von Alexander Börsig · CEO B2B-Evolution GmbH · 25+ Jahre B2B-Vertrieb · Stand 2026-08-25
Interessen statt Positionen verhandeln
Eine Position ist eine Forderung: „Zwanzig Prozent Nachlass.“ Das Interesse dahinter ist der eigentliche Grund: Budgetgrenze im laufenden Jahr, Vergleichbarkeit mit einem Altvertrag, Einsparziel des Einkäufers. Wer nur die Position hört, kann nur nachgeben oder blocken. Wer das Interesse versteht, findet Lösungen.
Die Schlüsselfrage lautet schlicht: „Was ist Ihnen an diesem Punkt wichtig – wofür brauchen Sie das?“ Ein Budgetproblem im laufenden Jahr löst eine verschobene Zahlung eleganter als ein Rabatt. Ein Einsparziel lässt sich über Laufzeitmodelle bedienen, ohne die Marge zu opfern.
Sachbezogen hart, menschlich fair
Das Harvard-Konzept verwechselt Kooperation nicht mit Nachgiebigkeit: In der Sache wird konsequent um das beste Ergebnis gerungen – aber ohne die Beziehungsebene zu beschädigen. Angriffe auf Personen, Drohkulissen und Gesichtsverlust vergiften jede künftige Zusammenarbeit, und im B2B verhandelt man sich fast immer wieder.
Praktisch bedeutet das: Vorwürfe in Sachfragen übersetzen („Sie sind zu teuer“ wird zu „Woran messen Sie den Preis?“), Emotionen benennen statt erwidern, und bei unfairen Taktiken das Verhalten ansprechen statt zurückzuschlagen. Härte zeigt sich in der Beharrlichkeit, nicht im Ton.
Objektive Kriterien und Optionen als Werkzeuge
Statt Willenskampf („Mehr geht nicht“ gegen „Das zahlen wir nicht“) sucht das Harvard-Konzept legitime Maßstäbe: Marktpreise, Aufwandskalkulationen, Referenzprojekte, messbarer Nutzen. Eine Einigung entlang nachvollziehbarer Kriterien hält länger als eine erfeilschte – niemand fühlt sich hinterher über den Tisch gezogen.
Dazu kommt die Arbeit an Optionen: Vor der Entscheidung bewusst mehrere Lösungsvarianten entwickeln, die unterschiedliche Interessen kombinieren – Pakete, Staffeln, Phasenmodelle. Faustregel: Wer in einer festgefahrenen Verhandlung nur eine einzige Lösung auf dem Tisch hat, hat zu früh aufgehört zu denken.