Preiserhöhung durchsetzen
Strategie & Positionierung →Preiserhöhungen sind der direkteste Gewinnhebel im B2B – und der am meisten gefürchtete. Durchgesetzt werden sie nicht mit Entschuldigungen, sondern mit Vorlauf, Begründung und der Bereitschaft, sie ernst zu meinen.
Fachlich geprüft von Alexander Börsig · CEO B2B-Evolution GmbH · 25+ Jahre B2B-Vertrieb · Stand 2026-08-24
Warum die Angst teurer ist als die Erhöhung
Jede unterlassene Preisanpassung ist eine stille Preissenkung: Kosten steigen jedes Jahr, der Preis bleibt – die Marge schmilzt unbemerkt. Nach fünf Jahren Preisstabilität hat ein Unternehmen real deutlich weniger verdient, ohne dass je jemand eine Senkung beschlossen hätte.
Die Angst vor Kundenverlust ist dabei fast immer größer als das reale Risiko: Die wenigsten B2B-Kunden wechseln wegen einer nachvollziehbaren, moderaten Anpassung den Anbieter – Wechselkosten, Einarbeitung und Risiko wiegen schwerer. Wer allerdings jahrelang nicht erhöht und dann einen großen Sprung braucht, erzeugt genau den Schock, den er vermeiden wollte.
Handwerk der Ankündigung
Eine Preiserhöhung wird nicht per Rundmail-Floskel „aufgrund gestiegener Kosten“ kommuniziert, sondern wie eine Vertriebsaufgabe behandelt: bei wichtigen Kunden persönlich, mit ausreichend Vorlauf, mit konkreter Begründung und mit dem Blick auf das, was der Kunde weiterhin bekommt.
Drei handwerkliche Regeln: Erstens nicht entschuldigen – wer sich für seinen Preis entschuldigt, lädt zur Verhandlung ein. Zweitens den Wert vor die Zahl stellen: erst die Leistungsbilanz und Weiterentwicklung, dann die Anpassung. Drittens Optionen statt Ultimaten: Wer Laufzeitbindung oder Paketwechsel als Alternativen anbietet, gibt dem Kunden Handlungsspielraum statt nur eine Kröte.
Konsequenz entscheidet über Glaubwürdigkeit
Die häufigste Selbstsabotage: Die Erhöhung wird angekündigt, und beim ersten Widerstand kassiert der Vertrieb sie wieder ein. Damit lernt der Kundenstamm eine klare Lektion – Widerspruch lohnt sich, Preise dieses Anbieters sind Verhandlungssache. Die nächste Runde wird doppelt schwer.
Besser: vorab definieren, wo Spielraum besteht und wo nicht, und Ausnahmen an Gegenleistungen knüpfen – längere Bindung, größeres Volumen, angepasster Leistungsumfang. Und für den seltenen Fall des Kundenverlusts gilt: Wer nur bleibt, solange die Marge negativ ist, war kein Kunde, sondern eine Subvention.